常德烟机公司荣获全国企业管理现代化创新成果二等奖纪实

从“试点先行”到“全面推进”，四年多来，常德烟机公司共成立了27个TPM小组，他们坚持每月两次、每次1小时的初期清扫活动，共开展OPL教育（单点课程）633次，组织验收活动40多次，发现不合理微缺陷3305项，微缺陷整改完成率达99.2%。

而在金工车间TPM小组组长黄强看来，“争吵解决不了问题，实干才能检验真理”，于是主动提出将自己的小组作为样板小组先行试点，带领小组成员开始践行精益设备理念。

“千淘万漉虽辛苦，吹尽狂沙始到金”。一次次生产现场的积极参与，一个个焦点课题的集中攻关，让大家对于“全员参与、自主管理”的设备管理理念有了更加深刻的理解。如今，“我的设备我管理”“像爱护自己的身体一样爱护设备”的理念，已经在常德烟机公司“开花结果”。

步步为营，环环相扣，通过设备初期清扫、“两源”问题持续改善、清扫点检润滑标准化作业逐步实施，TPM“三步走”的自主保全活动成为全员设备管理的有力抓手。

精益是一种深入人心的理念，更是一种重在一线的实践。

从开始导入到持续推进，全员设备管理的背后凝结着常德烟机公司的不懈努力。从看板管理的引用到典型的树立，从OPL知识竞赛的开展到开启精益改善之旅等活动，创新培训形式，为一个个精益理念的导入注入新鲜元素；重视精益硕果，每取得一项成果，便给予每一位参与其中的员工以相应激励，从而提升全员发现问题、解决问题的积极性。

“精益设备管理的最终目的是延伸到产品开发、打造出企业的精益品牌，深层次的追求是培养出懂精益、用精益的高素质人才，实现企业持续发展。”严重阳告诉记者，推进精益管理就是要发挥员工的主观能动性，植入“人人都是管理者”的理念。

据统计，常德烟机在设备直接维修费用方面，2018年较2016年直接节约成本1201.47万元，年均降幅达25.87%；而对于设备故障停机时间，2018年较2017年月均降低470小时，降幅达32.55%；具体体现设备维修技能的MTTR(设备故障平均维修时间)指标，2018年较2017年下降9.9%；体现设备保养水平的MTBF(设备故障平均间隔时间)，2018年较2017年上升32.7%。

设备管理 “精益”全员参与

精益入人心，管理结硕果。为提高全员积极性，肯定员工活动成果，常德烟机每阶段的活动都经过“主任诊断的交流、专家诊断的指导、公司级别诊断的激励”三级验收，搭建起小组成员展示成果的平台。

为了避免实际检修中流于形式的问题，TPM小组以主题活动月的形式逐步开展，调动全员意识到清扫、点检、润滑的重要性，同时科学制定清扫点检路线图和教学视频，对成员进行技能培训，从而保证清扫、点检、润滑的实施落地。

2019年12月26日，全国企业管理现代化创新成果审定委员会发布第二十六届全国企业管理现代化创新成果。其中，常德烟草机械有限责任公司的《机械制造型企业基于精益理念的全员设备管理》荣获创新成果二等奖。

早在2015年，常德烟机公司便启动了精益管理工作，围绕精益研发、精益制造、精益营销、精益服务、精益成本、精益设备管理等六个模块精准发力，全面推进精益管理体系建设，迈出了践行精益管理的坚实步伐。

得益于组织变革的推进，金工车间维修人员在减少了三分之一的情况下，实现了设备故障停机时间降低三分之一、维修成本降低三分之一的降低“三个三分之一”目标。更重要的是，通过管理改善，一支管理规范、技能高超、响应迅速的班组队伍正成长起来。

任何新理念的引入，都会与旧观念产生矛盾、碰撞。“我操作，你维修”，是常德烟机公司固有的设备管理理念，在精益理念导入初期，多数人对“我的设备我管理”这样的新理念曾有过困惑，也曾因为改变原有工作习惯而发生争执。

工欲善其事，必先利其器。设备作为生产制造的核心因素，开展设备管理工作，无疑是“善事”之“利器”。

“职能调整后，管理上提供了更多创新的空间。”作为金工车间维保班班长，林小蒋告诉记者，这既打破了“吃大锅饭”和“各自为政”的问题，也将设备专业保全管理提升到新的高度。

在自主融入改进创新、持续改善的氛围中，在深入推进精益管理，提高设备管理的实操中，常德烟机公司更加关注焦点课题，从而突破管理难点。

精益设备管理，作为常德烟机公司一项“一把手工程”，从顶层设计到系统实施，从细化分解到重点突破，全局一盘棋，自上而下，全员参与，逐步让精益文化在分步推进的“路线图”中深耕稳植、落地生根。

推进精益管理，最重要的是理念的导入和思维的转变。为统一思想，提高认识，常德烟机公司从思想、行动上高度重视精益化管理工作，深刻理解精益化管理内涵，坚持“消除浪费、提高效率”理念，紧扣高质量发展主题促使企业管理遵循精益化思路开展工作。

自主保全 “精益”循序渐进

精益是一种手段，也是一种思路。在推进创新管理中，“精益”思想为常德烟机提供了思考的方向，积极回应着应该“做什么”“怎么做”，以及如何“坚持做”才能“做”到实处。

持续改善 “精益”永无止境

历经8年技改，2018年全面竣工后的常德烟机公司进口设备占比高达93.9%，千万级加工中心、高精度数控平面磨床、大型龙门加工中心、柔性生产线等设备广泛使用。

“我们有独立的设备管理部门，专业的维修团队，各项管理制度、管理流程健全，也依托ERP系统，有效开展设备维修改造管理、备件管理等，设备管理水平相对较高。”常德烟机公司副总经理、精益推进委副主任严重阳介绍，“但精益设备管理，不仅是某个人、几个设备管理人员或设备管理部门一个部门的事情，而且需要各个部门的密切配合，需要全员共同参与。”

“故障是冰山一角，微缺陷才是源头。”面对设备老化严重，磨损、腐蚀、污垢等微缺陷较多的“既有现实”，小组坚持每周1小时对设备开展初期的清扫活动，活动中以5S为基础进行自主保全，识别设备微缺陷形成记录清单，并有计划地进行整改。

初期清扫是起点，复原改善才是重点。在根治“两源”问题上，小组成员同样事不避难，群策群力，通过“WHY-WHY分析法”等分析工具方法，识别设备故障发生源、困难源并彻底改善。

在精益设备管理三级诊断验收活动中，黄强所在小组多台设备被评为优秀。在其示范引领下，公司越来越多的TPM小组参与精益设备管理，共同走出一条不凡的精益之路。

因此，为推进设备管理创新，加快企业提质增效，常德烟机以精益管理为着力点，创新构建基于精益理念的全员设备管理体系。

常德烟机公司对设备改善活动进行现场验收并合影    /常德烟机公司 供图

坚持不懈，更要齐心协力；循序渐进，更要有的放矢。随着设备微缺陷的集中消除，不仅有效地减少了设备故障的发生，而且达到了预防性维修的效果。更可贵的是，随着活动的推进，极大地提振了小组成员开展精益管理的信心。

比如，金工车间聚焦设备维保焦点课题“加强机加设备维保管理，降低机加设备维保费用”。他们以PDCA循环模式重点突破设备管理难题，实现降本增效，该项目已为公司节约资金354万元，车间设备故障停机时间连续两年下降30%以上。

集众智、汇众力，为了提高清扫效率，减少、预防设备故障的发生，小组成员自掏腰包、自主开发了许多创新小工具。“比如，龙门平磨ZT1532由于磨削产生的铁末不易清扫，而堆积造成设备过滤系统进口循环泵经常性故障，小组成员灵活应对、大胆创新，开发的循环清扫工具有效地解决了设备故障难题。”黄强介绍。

如何将前期两阶段的改善成果固化、常态化，成为摆在大家面前的新任务。黄强解释说，“维持设备状态的核心是清扫点检润滑保养，也是设备自主保全的核心，只有清扫点检润滑常态化，才能有效保持设备性能，提高设备综合效率。”

随着国际、国内市场环境的不断变化，市场竞争激烈，不断发展壮大的常德烟机积极谋划企业高质量发展的新出路。

为进一步提高设备维修班组服务现场的效能，常德烟机公司于2018年将原设备管理部门设备维修班组部分调整至设备使用部门，成立了车间维保班，建立起以“定人定机，明确责任，分工协作”为原则的“快速抢修”机制。

近年来，随着精益管理的持续推进，常德烟机公司全员设备管理工作不断迈上新台阶，不仅大幅降低了设备维修费用，同时还稳步提升了设备生产能力。

精益管理无处不在，精益改善永无止境。“我们要始终保持‘精益管理永远在路上’的韧劲，发扬钉钉子精神，把精益管理进一步做细、做实、做落地，切实增强企业应变能力、盈利能力和风险抵御能力，更好地推动企业高质量发展。”周诗伟如是说。

装备自动化水平逐步提高，与国际一流烟机制造企业的差距正逐步缩小，与此同时，设备维修与管理难度也越来越大，对于常德烟机公司而言，强化设备管理，正是提高生产制造能力，提升管理水平的重要举措。

成绩的取得，凝结着常德烟机公司持续推进精益管理的智慧与汗水。常德烟机公司董事长、总经理，精益推进委主任周诗伟介绍，“在企业战略中，我们明确提出，依托精益管理，逐步实现与国际一流烟机制造企业并驾齐驱的竞争局面，推动企业高质量发展。”

“我们成立了由精益推进委、精益推进办和精益推进组组成的专门的组织机构。”常德烟机公司精益管理推进办主任周红力介绍，三级精益机构按照“系统规划、协同实施”的工作原则，明确职责，全面组织、指导、推进精益管理工作。

精益，非朝夕之功，也不会一蹴而就。精益，需要稳扎稳打，更要持续推进。